近年、YouTube上での個人活動に端を発したVTuber業界は、2016年のKizuna AIを起点に急速な発展を遂げ、2020年代には ANYCOLOR株式会社（にじさんじ）、カバー株式会社（ホロライブ）といった大手事務所が業界を牽引する存在となった
この拡大に伴い、企業とVTuberの連携も加速している。
製品タイアップや広告出演といった単発施策にとどまらず、コラボグッズ、イベント出演、ブランドアンバサダー起用、さらにはIPを活用した新規事業開発や投資まで、様々な形が増加している。とりわけ国内大手企業がVTuberとのコラボを検討するケースは増加傾向にある。
こうした中で、株式会社Brave groupの存在は特異だ。ANYCOLORやカバーがいわば「芸能事務所型」のモデルを進化させたのに対し、Braveは当初から「IP経営企業」を志向してきた。
その戦略を本記事で紐解く。
第1章：なぜ、いま「Braveグループ」に注目すべきなのか
株式会社Brave groupは2020年に持株会社体制へと移行し、複数の子会社・IPを束ねるポートフォリオ型経営へと転換。
現在は「ぶいすぽっ！」をはじめとする複数のVTuber IPを抱えるVTuberプロダクション事業とM&Aを担う投資戦略を組み合わせた独自の戦略をとっている。
この戦略は、従来の１プロダクションをベースにした”配信収益＋IP収益”に依存するモデルとは異なり、IPを中核資産とし、それを資本を掛け合わせてレバレッジをかけて展開する「IPホルダー型経営」そのものといえる。
グローバルなデジタルIP企業としての事業モデルを掲げ、積極的に海外展開している点も特徴的だ。
さらに、このBrave groupの戦略は時代背景と非常に相性が良い。
いま消費の現場では、ブランドが一方的にメッセージを発信する従来型マーケティングではなく、ファンが能動的に“推し”、共創していく「ファン経済」への転換が進んでいる。
SNSの発達によって、ファンはコンテンツの拡散・二次創作などを通じて「企業の外部に存在する“マーケティング部門”」として機能するようになった。
VTuberはこのファン経済と極めて親和性が高い存在である。タレント＝IPとファンの距離が近く、日常的な配信やSNSを通じて“共に物語を紡ぐ”文化が根付いている。
第2章：Braveグループの事業構造
Brave groupのビジネスの核心は、１コンセプトの事務所およびその所属タレントの人気に依存する「芸能事務所型」ではない。
複数のプロダクション×横断的インフラ型事業の組み合わせモデルを採用し、IPの価値を中長期的に最大化する仕組みを構築している。具体的には、以下の3つの層で構成される。
① IP Production —— IPの創出と運営
最も表層に位置するのが、IPそのものを生み出し、ファンとの接点を築くProduction層だ。
代表的なのが、eスポーツ×女性VTuberという独自のポジションを確立した「ぶいすぽっ！」（運営：株式会社バーチャルエンターテイメント）。そのほか、ヒメヒナ（LaRa）、Neo-Porte、Palette Project（ENILIS）など、複数のプロジェクトを子会社ごとに運営するポートフォリオ型を採っている。
従来のVTuber事務所が単一ブランドに依存するのに対し、Brave groupはIPごとに運営母体を分割し、独立した市場戦略を展開できるのが特徴だ。
各プロジェクトは配信・SNS・グッズ・イベントなどを通じてファン基盤を構築し、IPの初期価値を形成する役割を担う。
② IP Platform／Solution —— 配信・EC・技術基盤による収益多角化
第2の層が、プロダクションn層で生まれたIPを支えるPlatform／Solution層である。
ここでは、配信・ファンコミュニティ運営・EC・制作技術などの共通インフラが整備されている。具体的には以下のような事業が含まれる。
- Smarprise：グッズEC・IPコラボ・OEM開発など、マーチャンダイジング事業
- D1-Lab：CG・モーションキャプチャ・システム開発などの制作基盤
- MetaLab：メタバース関連事業を分社化、Brave Engine を開発
- Brave Pictures：アニメーション制作
これらはProduction層に横断的にサービスを提供し、コンテンツのマネタイズ構造を多角化する役割を果たす。
グッズ販売、技術ライセンス、制作受託などを通じてIPの収益基盤を強化しつつ、複数のIP間で共通リソースを共有することでスケールメリットを生み出している。
③ Global Capital／Investment —— M&Aと海外展開による事業拡張
第3の層は、Brave groupの成長を支えるCapital層（投資・M&A・海外展開）である。
StelLive（タイ）やglobie（欧州）などのM&A事例に代表されるように、Braveは事業そのものではなく、IPやブランドを軸とした買収・提携を積極的に行っている。
さらに、米国・欧州・APAC・中国・韓国などに現地法人を設立し、各市場ごとにローカライズ戦略を展開している。
これにより、自社で創出したIPをグローバルに展開するだけでなく、他社IPを取り込み、多市場に展開することでポートフォリオを拡張する成長モデルを実現している。
三層モデルの関係性 —— IP × インフラ × 資本の循環構造
この三層はそれぞれが独立した事業領域でありながら、相互に補完し、循環する構造を持つ。
・Production層で新たなIPを創出し、ファンコミュニティを形成
・Platform層がそのIPを多角的にマネタイズし、ブランド力と収益基盤を強化
・Capital層が資本とネットワークを活用して新市場・新IPを取り込み、再びProductionへと還元
この循環により、Brave groupは単一タレントの人気や一時的なトレンドに依存せず、事業全体として持続的に成長するポートフォリオ経営を実現している。
これはまさに「VTuber企業」ではなく「IP経営企業」と呼ぶべき構造だ。
第3章：M&Aとグローバル戦略
Brave groupの急成長を支えているのは、自社でIPを生み出す内製力だけではなく、戦略的なM&Aと海外展開による「拡張型の成長戦略」がある。
M&A事例：StelLiveとglobie
Brave groupは近年、複数のVTuber／IP企業を買収・提携し、グループ傘下に取り込んできた。その代表例が、StelLive と globie だ。
- StelLive
StelLive inc.が運営する、タイを拠点（一部資料では韓国を拠点とするユニットとされている）とする VTuber プロジェクト。Brave は 2024年5月 に業務提携契約を正式発表し、StelLive の制作支援（3D コンテンツ、技術面支援など）を提供する形で協業体制を築いた。
- globie
欧州を主軸とした多言語 VTuber プロジェクト。Brave は 2023年6月15日 にglobie プロジェクトの開始を発表し、Brave group Europe Ltd. を設立して欧州市場向けに展開を開始した。
これらのM&Aは、単に事業体を買い取るものではなく、「IP＋ファン基盤＋現地市場接続」を一括で取得する動きだ。
つまり、Brave groupは“IPを軸にした買収”を行い、それをグループ全体のProduction・Platform構造に組み込むことで、新たな市場へ素早くアクセスしている。
投資・提携によるグローバル展開
Brave groupは買収と並行して、自社主導の海外展開も進めている。米国・欧州・APAC・中国・韓国など、複数の地域に現地法人を設立し、それぞれの文化・市場特性に合わせた事業展開を行っている。
この展開は、単なる“日本IPの輸出”ではない。各市場における現地IPとの連携・投資・提携を通じて「現地で成立するIP」を構築する戦略がとられている点が特徴だ。
例えば、StelLiveのようにすでに現地ファン層を持つIPを取り込み、その上で配信基盤やEC基盤などを提供することで、文化的なギャップを埋めながら事業を拡張している。
背景には、Coral Capitalのインタビューでも触れられているように、Brave groupが最初から「グローバルで戦えるIP企業」を志向していた経営思想がある。
VTuberという日本発のフォーマットをベースにしながらも、あくまで「IPポートフォリオ企業」として、地域ごとに適したIP・ビジネスモデルを展開するのがBraveの流儀だ。
“事業買収ではなく、IP買収”という考え方
BraveのM&A戦略の核心は、「事業」ではなく「IP」を買うことにある。多くの企業M&Aでは、売上や人材、開発機能といった事業資産の獲得が主眼になる。
一方、Braveの場合は、ファンに支持され、コミュニティを形成しているIPとIP文化を取得することに重きが置かれている。
取得したIPは、グループのProduction／Platform構造に統合され、
・コンテンツ制作はD1-Labなどの技術基盤へ
・グッズ・ECはSmarpriseへ
・メタバース・配信はMetaLabやBrave Engineへ
いった形で、短期間で収益構造に組み込まれる。
これにより、新しいIPをゼロから立ち上げるよりも、初期投資とリードタイムを抑えながらグローバル展開を加速できる。
第7期決算で約21億円の純損失を計上した背景
2025年8月、Brave Groupが21億円もの純損失を計上したことを発表した。かなり業界内外へのインパクトあるニュースであった、その背景はここまで先述の通りである。積極的なM&Aやプロダクションへの投資を行うことで投資費用がかさんだことと推察される。
また、一方で総資産は約35億3616万円から約41億9269万円に増加している。これは、調達した資金が適切に事業投資されていると判断され、直近の経営状況が危機に瀕していることわけではない。
第三章のまとめ：IPポートフォリオによる“拡張”のメカニズム
BraveのM&A・投資戦略は、単なる規模拡大ではなく、「IPポートフォリオの拡張」を通じて成長市場を取り込む戦略だ。
Productionで新しいIPを創り、Platformで支え、Capitalによって他市場のIPを獲得・展開する——この循環によって、Braveは短期間で国内外に多層的な事業ポートフォリオを築き上げている。
これは、従来のタレント事務所型企業には見られない、IPを中心としたグローバル成長モデルといえる。
VTuber事業の専門家目線の解説｜KANAI
ここではVTuber事業の専門家である株式会社uyetの代表プロデューサーであるKANAIが、Brave Groupのビジネスモデルや最近の同行を踏まえて解説させていただきます。
Brave Groupのビジネスモデルは模倣できるのか
Brave Groupのビジネスモデルは、一見すると「資金さえ調達できれば再現可能」と思われがちだ。
しかし実際には、“買収とIP価値のバリューアップの再現性ありき”であり、単純な模倣が可能なモデルではない。このモデルを模倣しうる企業があるとすれば、条件は明確だ。
“プラットフォーム攻略力”に自信がある企業であること。YouTube、Xなど、SNSのアルゴリズムを深く理解し、IPを1を伸ばす力を持つことが最低条件になる。
BraveGroupから他のVTuber事業者が学ぶべきは、“買収”や“資金力”ではない。 本質は、事業シナジーを前提に複数事業を構築し、IP同士を組み合わせて成長させる経営戦略にある。
単体のIPやタレントに依存せず、複数の事業ドメインが互いに価値を補完する構造をどう作るか——この視点こそが、Braveのモデルを最もよく表している。
Brave Groupが業界に与える影響とは
この戦略が業界全体に与える影響も小さくない。Brave groupの存在によって、「IPを育てて売る」ことを目的とする経営者が確実に増えるだろう。
これまで“タレントマネジメント型”にとどまっていた事務所運営がより“IPポートフォリオ経営”に近づくことで、ライバー事務所そのものの増加や事業売却を前提とした新規参入が加速する可能性もある。
Brave Groupの今後の成長
Brave Groupの今後成長については、短期的な数字だけを見ても予測は難しい。むしろ長期的な成長を見込むタイプの企業であり、今後数年単位での事業拡張やIPの熟成を経て初めて真価が見えてくるだろう。
短期的なROIで測るモデルではなく、複数のIPと事業資産が組み合わさることで、ようやく大きなリターンが発生する——そうした長期視点で捉える必要がある。
第4章：主要VTuber事務所との比較
次に日本の主要VTuber事務所と比較した時、Brave Groupのビジネスモデルはどう捉えるのことができるのか解説します。
Brave Groupが異彩を放つ理由
Brave Groupの事業モデルをより鮮明に理解するには、VTuber業界を牽引する他の主要企業との比較が欠かせない。
ここではカバー株式会社（ホロライブプロダクション）やANYCOLOR株式会社（にじさんじ）、そして株式会社Brave Groupの3社を、構造・戦略・特徴の観点から整理する。
3社比較：構造と戦略モデルの違い
| カバー株式会社（ホロライブプロダクション） | ANYCOLOR株式会社（にじさんじ） | 株式会社Brave Group | |
| 事業構造 | 垂直統合型（制作〜配信〜販売まで自社完結） | 単一企業内で大量のタレント・コンテンツを統制 | 持株会社＋子会社群による多層構造 |
| モデルの軸 | タレント集中・ブランド集約 | コンテンツ量産・統制重視 | IPポートフォリオ経営 |
| 強み | 高いブランド力とグローバル人気 | 規模の経済と運営効率 | 拡張性・多角化・柔軟な市場対応力 |
| 海外展開 | 公式チャンネル・イベント主導（主に北米・アジア） | 英語・インドネシア・韓国展開などを自社主導 | 各市場でのIP買収・現地法人設立によるローカライズ展開 |
| 戦略上の位置づけ | 「スターを生む」芸能事務所型 | 「番組を大量に作る」コンテンツ工場型 | 「IPを束ねる」コングロマリット型 |
カバー株式会社：垂直統合と“スター創出”モデル
カバー株式会社は、ホロライブプロダクションを中心とした垂直統合モデルを徹底している。
自社でタレント発掘・育成・配信・イベント・グッズ販売までを一貫して行い、「ホロライブ」という強固なブランドを国内外に築き上げた。スタータレントを起点とする事業モデルであり、少数のトップタレントが全体の収益を牽引する構造になっている。
ANYCOLOR株式会社：箱化による自社コンテンツ回遊重視モデル
ANYCOLOR株式会社は、にじさんじを中核に据えた自社コンテンツ回遊モデルを展開する。
オーディションによって多数のタレントを定期的にデビューさせ、設計された制作・配信体制のもと、膨大なコンテンツを市場に供給する。内部の統制と運営効率を高めることで、規模の経済を最大限に活かしたマネタイズモデルを実現している。
株式会社Brave Group：IPポートフォリオによる“複合企業体”モデル
これに対して株式会社Brave Groupは、タレント事務所でもコンテンツ工場でもなく、「IPポートフォリオを束ねるコングロマリット（複合企業体）」として独自のポジションを確立している。
Production層で複数のIPを生み出し、Platform層で共通基盤を整備し、Capital層で海外・他社IPを取り込む三層モデルを軸に、一社内ではなくグループ全体で事業を拡張している点が最大の特徴だ。
異彩を放つBrave Groupの戦略
カバー株式会社やANYCOLOR株式会社がそれぞれ「一つの巨大なブランド／組織」をどう伸ばすかに集中しているのに対し、株式会社Brave Groupは複数のIPを束ね、資本と技術で展開を加速させる戦略を取っている。
これは、VTuber業界では珍しいコングロマリット的なモデルであり、タレント人気や配信量に依存しない持続的成長を可能にしている。
第5章：ぶいすぽっ！・StelLive・globieに見る「事業拡大」の現場力
Brave Groupの三層構造とM&A戦略は、机上の理論ではない。
実際に複数のIPを通じて、市場への適応と事業拡大を実現する「現場力」を発揮している。ここでは代表的な3つのIP事例を通して、その具体像を見ていく。
① ぶいすぽっ！——eスポーツ×女性VTuberという“新市場”の創造
「ぶいすぽっ！」は、株式会社バーチャルエンターテイメントが運営する女性VTuberグループで、eスポーツとVTuberという異なる領域を掛け合わせた先駆的な事例だ。
従来、VTuberは「バラエティ・トーク・歌配信」などのエンタメ寄りコンテンツが主流だったが、ぶいすぽっ！はeスポーツ大会・ゲーム実況・コラボイベントを通じて新たなファン層（ゲーマー層）を開拓。スポンサーシップ・大会主催・企業コラボなど、BtoB領域との接続も強化している。
特徴的なのは、単なるタレント活動にとどまらず、IPとしてeスポーツ市場全体に“場”をつくっていることだ。
BraveのPlatform層（配信技術・EC）と連携し、グッズ販売・大会配信・イベントの多角的な収益モデルを構築。Production × Platform の連携により、IPの事業化を高いレベルで実現した代表例となっている。
② StelLive——タイ市場での文化適応とファン共創
StelLiveは、タイを拠点とするVTuberプロジェクトであり、Braveは2024年5月に業務提携契約を正式発表した。
Brave GroupはこのIPを単に輸出モデルの一部として扱うのではなく、「現地で成立するIP」として文化・ファンコミュニティを尊重しながら展開しているのが特徴だ。
具体的には、StelLiveが既に築いていた現地ファン層とクリエイターコミュニティを活かし、Braveの配信基盤・制作技術・ECを接続。ローカライズされたコンテンツや言語対応を強化し、“日本発コンテンツを現地に持ち込む”のではなく、“現地発IPを支援・拡張する”という逆転の構造を実現した。
これは、BraveがM&A戦略で掲げる「IP買収」の思想を象徴する動きでもある。
この展開は、単に市場を拡げるというより、新市場の“仮説検証”と“共創”を現地ファンとともに進める、新規事業開発に近いプロセスだ。市場特性に応じて柔軟に戦略を組み替えられるのは、Braveの三層モデルがあるからこそだといえる。
③ globie——欧州市場への戦略的なIP接続
globieは欧州を拠点としたVTuberプロジェクトで、Brave Groupは2023年6月にプロジェクトの開始と欧州子会社「Brave group Europe Ltd.」の設立を発表し、欧州市場への展開を加速させた。
欧州は言語・文化の多様性が大きく、日本企業が直接展開するには障壁が高い市場である。Brave Groupはglobieという現地IPとファンコミュニティを持つ組織を取り込み、PlatformとCapitalの力で展開を支えるというアプローチを取った。
これにより、ゼロから現地にIPを構築するよりも短期間で市場参入が可能となり、さらに複数言語対応・制作支援などを通じて、地域特性に応じた展開を可能にしている。
globieの事例は、Brave Groupの「グローバル展開＝ローカルIPとの戦略的連携」という方針を端的に示している。
ファン共創・仮説検証・文化適応のプロセス
これら3つの事例に共通しているのは、ファンコミュニティを起点に市場仮説を検証し、文化に適応しながら事業を拡張していくプロセスである。
- ぶいすぽっ！では、新たなファン層（ゲーマー）を開拓
- StelLiveでは、既存の現地ファンと共創
- globieでは、多言語・多文化市場への適応
Braveはこれらを一社単独で行うのではなく、Production・Platform・Capitalの三層を組み合わせることで、柔軟かつ再現性のある事業展開を実現している。
総括——Brave Groupが示す“IPビジネスモデル”の未来
Brave Groupは、単なるVTuber事務所ではない。
Production・Platform・Capitalの三層構造とM&A・グローバル展開を組み合わせることで、IPを中核とした「構造的な経営モデル」を確立しつつある。これは、タレント人気や単一ブランドの強さに依存する従来のモデルを超えた、持続的な事業成長を可能にする仕組みだといえる。
この構造は、今後のIPビジネスの進化方向を示唆している。
従来、IPビジネスは「1つの強いブランドを作る」ことが重視されてきた。しかしBraveは、複数のIPを束ね、技術と資本で展開を加速させることで、“IPの経営”そのものを企業戦略の中心に据えている。
この発想は、VTuberという文脈を超えて、多くの業界にも通用する。
